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Modelo Agruppa: supuestos vs. realidad

En este Blog #2 queremos compartir con ustedes más detalles sobre el modelo de Agruppa, y sobre algunos supuestos clave que inicialmente se cumplieron, pero a escala ya no. Esperamos que estos aprendizajes sirvan para que otros emprendedores con modelos similares puedan evitar estrellarse contra las mismas paredes que nosotros ya nos estrellamos.

 

Existen muchos modelos de negocio con misiones similares a las de Agruppa: acercar y conectar el campo con la ciudad. ¿En qué se diferenciaba Agruppa? Principalmente en que detectamos una oportunidad en la Base de la Pirámide Económica, específicamente en las tiendas de barrio. Contrario a otros modelos existentes, que se acercan al cliente final usualmente pudiente económicamente, o a restaurantes u hoteles en la ciudad, Agruppa hizo a la tienda de barrio el foco de su propuesta de valor.

 

Cada una de estas tiendas de barrio mueve cantidades de frutas y verduras abismales, haciéndolas un segmento de clientes muy interesante. En promedio, una tienda de barrio compra unos $3,500,000 COP al mes en frutas y verduras (unos $1,260 USD a la tasa actual de $2,790 COP por $1 USD). Las tiendas son las responsables de vender entre el 60% y el 70% de la comida de nuestra región, según cifras de la FAO (2010). Esto quiere decir que 7 de cada 10 colombianos hacen sus compras de comida en una tiendita de barrio. La mayoría de las tiendas de barrio en Bogotá están ubicadas en estrato socioeconómico 3 para abajo, donde también vive el grueso poblacional de nuestro país.

 

A pesar de este enorme poder de mercado que tienen, las tiendas son el último eslabón en una larga cadena de intermediación que existe entre el campo y la ciudad. Según estudios que realizamos en Agruppa, estimamos que existen entre 4-5 intermediarios entre el agricultor y la tienda de barrio en la ciudad. Esto genera un sobrecosto en las frutas y verduras de mínimo un 45%.

 

Primero, los agricultores, especialmente los pequeños, están supeditados a intermediarios para poner sus productos en la ciudad. Segundo, en este paso a paso, el producto ha subido de precio, pero no ha adquirido ningún valor agregado (procesamiento, empaque, etc.). Tercero, al no tener capital suficiente para comprar al por mayor ni espacio de almacenamiento suficiente, la mayoría de los dueños de tienda de barrio, o tenderos, compran casi diariamente lo que van a vender en su tienda. Esto resulta en que pierdan 15 horas semanales entre ir y venir al mercado central, además de un 20% de sus ingresos en transportar los alimentos hasta su tienda. Como consecuencia, son el tendero y el consumidor final quienes pagan el sobrecosto generado por la ineficiencia.

 

Cadena de Abastecimiento

 

 

 

Ante estas ineficiencias en la cadena de abastecimiento actual, surgió Agruppa: un grupo virtual de compra para tiendas de barrio en la ciudad, que agregaba la demanda de frutas y verduras de las tiendas, para así comprar al por mayor directamente en el campo, traer a nuestro centro de distribución en la ciudad, y distribuir a las tiendas de barrio según sus pedidos. Haciendo esto, Agruppa lograba por un lado ahorrarle al tendero aproximadamente 6 salarios mínimos al año (o unos $4,800,000 COP o $1,700 USD), entre ahorros en transporte y en producto; y, por otro lado, darle al agricultor acceso directo a un mercado en la ciudad. En teoría, era un modelo gana-gana para agricultores, tenderos, y Agruppa.

 

Modelo Agruppa

 

 

 

 

¿Suena lógico, no? No estábamos tratando en ningún momento de reinventar la rueda, sino de hacer que rodara mejor. Es decir, nuestro objetivo fue usar a nuestro favor (1) la telefonía móvil; (2) el poder de las tiendas de barrio; y (3) las economías de escala, para hacer más eficiente la cadena de abastecimiento actual de frutas y verduras entre el campo y la ciudad.

 

No obstante, en los dos años operativos de Agruppa, notamos que si bien el modelo era lógico en la teoría, en la práctica, y especialmente cuando se pensaba a escala, muchos de los supuestos clave no se cumplían a cabalidad. Principalmente, queremos destacar tres supuestos clave del modelo de Agruppa que a escala ya no eran tan válidos.

 

Supuestos vs. Realidad

 

 

1. Los tenderos van comprar en Agruppa al ver los ahorros en costos que ofrecemos: El hecho de que Agruppa le trajera a la tienda de barrio sus frutas y verduras más económicas, y le ahorrara el costo y el tiempo de abastecerse en el mercado central, no garantizaba que el tendero iba a preferir comprarnos a nosotros. ¡Sí! Podía ahorrarse hasta 6 salarios mínimos y hasta 100 horas al año, pero eso no garantizaba nada. Entendimos con el tiempo que había más de un tipo de tienda de barrio; había 2 sub-segmentos específicamente. Por un lado, están aquellos que sí ven valor en no ir más a la central de abastos (tienen niños pequeños que cuidar, o ancianos, o están cansados, entre otros). Para estos, la propuesta de Agruppa era 100% atractiva. Por otro lado, está el típico tendero negociante, que sabe que sus canas no han sido en vano, y que “más sabe el diablo por viejo que por diablo”, como dice el refrán popular. Este tendero cree que nadie puede negociar mejor que él/ella, y la “molestia” de ir a la central de abastos no importaba, con tal de tener tranquilidad mental de haber seleccionado y comprado ellos mismos. Incluso, para muchos ir al mercado central representaba el único momento en que salían de su tienda, su excusa para socializar, tomarse un “carajillo”, y hasta ver a la “noviecita”. Los números no daban al tratar de montar un negocio alrededor del primer subsegmento únicamente; y no dimos con la forma de convencer al segundo subsegmento de cambiar su cultura e idiosincrasia.

 

2. A mayor demanda en la ciudad, mayor poder de compra en el campo: Agruppa surgió bajo el supuesto de que a crear economías de escala aseguraría precios de compra significativamente y progresivamente más bajos en nuestra compra. Es decir, al agrupar la demanda en la ciudad y al realizar compras mayoristas en el campo, se podría captar una parte significativa de ese margen del 45% que describimos arriba. Inicialmente, vimos que era cierto, y que a mayor volumen de compra, mayor descuento obteníamos tanto en la central de abastos como en el campo. Sin embargo, nos estrellamos con dos realidades. En primer lugar, en un punto de volumen dado el descuento que nos hacía el agricultor se estancaba, y no porque no hubiera más margen de negociación, sino porque prefería venderle al mejor postor sin respetar acuerdos previos. Al enfrentarnos con la primera realidad, tratamos de realizar contratos a futuro con los agricultores (garantizandoles un precio por su cosecha completa antes de cosecharla, y reduciendo así su vulnerabilidad a las fluctuaciones típicas del mercado agrícola). En ese punto nos enfrentamos a una segunda realidad: la mayoría de los agricultores no están interesados en los contratos a futuro, porque (a) han sido tradicionalmente vulnerados, y ya no confían en nadie; (b) están apuntándole a sacar su cosecha en el precio más alto posible, entonces fijar un precio (así les genere algo de utilidad) no es atractivo; (c) no necesariamente tienen un nivel de educación financiero que les permita ver el beneficio económico ni la mentalidad largo placista para digerirlo. Prefieren asumir el riesgo, y hacer sus procesos como los han hecho por cientos de años. Esto posponía a mediano plazo la potencial rentabilidad de Agruppa.

 

3. Agruppa iba a poder estandarizar calidades y precios para todos sus clientes: Para generar economías de escala, Agruppa tenía que comprar mucho del mismo producto bajo los mismos estándares. Es decir, todo lo que compraramos de, por ejemplo, tomate, sería de la misma variedad, del mismo tamaño, grado de maduración, y de la misma calidad. Durante nuestra investigación y en el piloto, vimos esto factible dado que había cierta estandarización en las tiendas de barrio en sus portafolios y que les íbamos a generar ahorros importantes monetarios en producto y en transporte. Inicialmente pensamos que estos dos factores serían suficiente para lograr que a los tenderos no les importara recibir un producto de estándares un poco diferentes a los que habrían comprado ellos mismos en la central de abastos. Sin embargo, la realidad es que el balance de precio-calidad que manejan las distintas tiendas es muy variado entre sí. Incluso varía entre la misma tienda según la temporada, los precios de mercado, y el dinero disponible para la compra en un día dado. En vez de lograr estandarizar nuestras compras efectivamente, obteníamos pedidos de productos con muchas especificaciones que no éramos capaces de cumplir con los procesos operativos en vigencia. El tendero soñaba con un “personal shopper” o “comprador personalizado”, mientras que Agruppa necesitaba estandarizar para escalar y hacer viable el modelo de negocio, quedando a la merced de una competencia basada en reducir los precios o en aumentar la calidad (o aún más duro: ambos). Si hubiéramos continuado con ese patrón, habríamos cultivado falsas expectativas, y habríamos hecho inviable este modelo a largo plazo.

 

Nosotros validamos estos tres supuestos cuando hicimos nuestro piloto con 20 tiendas de barrio entre Septiembre de 2015 y Abril de 2016. Sin embargo, al iniciar nuestra etapa de crecimiento, cada uno de estos supuestos se volvía menos cierto progresivamente. Justamente ese es un aprendizaje clave para cualquier emprendedor, sin importar el sector: no porque un supuesto se valide en etapa piloto quiere decir que se mantenga constante en la medida en que creces tu negocio.

 

Hoy entendemos que fallamos al no tener mejores mecanismos de retroalimentación constante con nuestros clientes, que nos permitieran detectar en tiempo real el fenómeno que planteamos en el punto #1 y #3. Hemos debido volver con cierta periodicidad a hacer las mismas encuestas iniciales con nuestro segmento. Hemos debido seguir tratando de descubrir insights diferentes sobre nuestros clientes. Hemos debido adentrarnos aún más en su cultura e idiosincrasia.

 

También entendemos la importancia de tratar a nuestros proveedores como un cliente más, creando una propuesta de valor contundente para ellos, tal y como explica el punto #2. En el caso de Agruppa, si hubiéramos tenido una propuesta de valor para nuestros agricultores, que trascendiera lo netamente comercial, tal vez no se habrían estancado los descuentos en compra y los márgenes habrían sido mejores. Tal vez nos habríamos dado cuenta más temprano de la importancia de generar alianzas productivas con los agricultores, o incluso de integrarnos verticalmente (aunque esa opción en sí misma es material de un largo debate).

 

Nosotras seguimos convencidas de que hay una oportunidad enorme en distribuir productos agrícolas directamente a las tiendas de barrio en la ciudad. Sin embargo, tenemos claridad de que lograrlo requiere un modelo de negocio basado en supuestos refinados, como los tres planteados anteriormente, y un entendimiento aún más profundo de ambos lados de la cadena de valor. Incluso, requiere de un entendimiento que permita reducir la incertidumbre y volatilidad de al menos uno de los dos lados.

 

Esperamos que estos aprendizajes avancen el camino de otros, y quedaremos muy atentas de ver los logros de otras iniciativas y emprendimientos sociales para revolucionar la cadena de valor entre el campo y la ciudad.


 

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