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Costos ocultos de medir impacto social en etapa temprana

Levantar fondos para Agruppa fue una batalla constante, especialmente al principio con poca o sin nada de tracción. Estábamos atrapados en un dilema del huevo y la gallina, donde no teníamos capital para iniciar operaciones, pero nadie estaba dispuesto a darnos dinero tampoco sin tener la validación de mercado que da una empresa en operación (más sobre nuestra trayectoria de levantamiento de fondos y las lecciones aprendidas en nuestro Blog #3). Este fue el momento exacto en que el Banco Mundial entró a marcar la historia de Agruppa; equipados con el interés científico en el potencial impacto social de una servicio como Agruppa, más que con la persistente presión de hacer inversiones exitosas (léase: rentables) con la que la mayoría de los fondos se acercaron a nosotros. En otras palabras, el Banco Mundial se convirtió en nuestro aliado perfecto para acelerar el desarrollo en etapa temprana y crecimiento de Agruppa a cambio de aprender sobre nuestro potencial impacto social.

 

¿Cómo sucedió? Alguien en una oficina en Washington D.C. decidió que el Banco Mundial necesitaba intervenciones “fuera de lo convencional” para incrementar la productividad de micro, pequeñas, y medianas empresas, aplicable en cualquier país. Así que lanzaron un llamado a ideas, abierto a aplicaciones internas y externas, con un precio de $100K USD dedicato a pilotear las propuestas ganadoras. Como si eso no fuera lo suficientemente emocionante, el precio venía con una condición -o mejor dicho un valor agregado-, que el Banco iba a financiar una evaluación de impacto rigurosa de los proyectos piloto adicionalmente al capital de trabajo. Esto sabana como ganarse la lotería, y así era como nos sentíamos ya que sin haber vendido ni una mísera papa a una tienda de barrio. Agruppa ganó la competencia de ideas y aseguró financiación del Banco Mundial, así como también una evaluación de impacto a manos de Innovations for Poverty Action (IPA) en Colombia.

 

Un recuento rápido sobre la teoría de cambio de Agruppa: nuestra meta era empoderar a las tiendas de barrio en barrios de escasos recursos al abastecerlas  de productos frescos a precios más bajos directamente a su tienda. Usando Agruppa, los tenderos no solo podían comprar productos a precios competitivos, sino que ahorraban tiempo y dinero que gastaban trasladándose al mercado central. Los ahorros en tiempo se traducían en tenderos más descansados, más tiempo para sus familiar, o en otras actividades productivas (como abrir su tienda más temprano). Este cambio en prácticas de negocio, combinado con los ahorros en producto y transporte, debían resultar en mayores ingresos para las tiendas de barrio. En resumen, esa era la teoría (y hablaremos más sobre si se materializó o no en un blog post futuro. Están pendientes los resultados oficiales del estudio.)

 

IPA iba a realizar un randomized controlled trial (RCT) para comparar indicadores de precio y de costo de las tiendas que tenían acceso al servicio de Agruppa (tiendas de tratamiento) con las tiendas que no lo recibían (tiendas de control). Operativamente, esto tuvo implicaciones importantes para Agruppa -una empresa que en este punto consistía solamente de Carolina, Verena, un empleado y un garaje alquilado. Específicamente, quiso decir lo siguiente:

 

- Dividir los barrios en los que Agruppa buscaba trabajar en bloques de aproximadamente 35 tiendas cada uno, y asignarlos al azar a los grupos de control o de tratamiento. En total, mapeamos 73 bloques, conteniendo alrededor de 2.500 tiendas de barrio. En el mapa de abajo, todos los bloques en azul eran en los que Agruppa sí podía vender. Eso básicamente significa que todos los morados estaban fuera de nuestro alcance por la evaluación de impacto. ¡Calculen la ineficiencia!

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- Durante el período del RCT, Agruppa iba a ofrecer su servicio a 1.250 tiendas de barrio localizadas dentro de los bloques de tratamiento. Esto implicaba dejar los bloques de control intactos, hasta que el período de 12 meses de encuestas terminara en su respectivo bloque alterno.

- El RCT tuvo un diseño por fases, donde Agruppa entraba a ofrecer sus servicio a un nuevo bloque de tratamiento cada semana. Este calendario estaba coordinado con IPA, quien encuestaba a todas las tiendas antes de empezar a ofrecer los servicios de Agruppa.

 

El diseño del RCT fue bastante estándar, aunque su aplicación con una empresa social en etapa temprana no lo fuera. Al día de hoy, no conocemos de otra empresa social que haya realizado una evaluación de impacto tan formal y rigurosa durante sus primeros años de existencia (en caso de que tu sí, ¡por favor cuéntanos! Nos encantaría conocer sobre otros casos y escribir sobre estos.) Primero, el costo de un RCT está más allá del acceso de cualquier empresa de etapa temprana, y Agruppa fue demasiado afortunado de tener una evaluación patrocinada y realizada por aliados con tanta experiencia. Pero aún más importante, aprendimos durante el proceso que existen razones claras por las cuales una empresa social naciente y un estudio científico riguroso no están mandados a hacer el uno para el otro. En nuestra experiencia con Agruppa, el habernos comprometido con un RCT trajo consigo repercusiones serias sobre nuestra evolución como negocio, las cuales -enmarcadas en nuestro entusiasmo por habernos “ganado la lotería”- no vimos venir.

 

1. Estandarización vs. iteración: Medir el cambio que genera una intervención requiere que la intervención se mantenga igual durante el transcurso del estudio. No es posible abastecer a una tienda con papas hoy, y mañana pedirle a los tenderos que la recojan en tu bodega, mientras quieres medir el impacto de tu servicio en los costos de transporte. Sin embargo, como una empresa en etapa temprana, esto es exactamente lo que deberías hacer -probar, testear, iterar, y usar la retroalimentación de los clientes para mejorar continuamente tu servicio. Comprometerse con un RCT implicó que solamente podíamos hacer ciertos cambios a nuestro servicio (como incrementar nuestro portafolio de productos), y que no podíamos hacer pivots que cambiaran radicalmente su estructura ni forma sin invalidar el estudio de impacto. Como muchos emprendedores empezando, esta limitación no nos preocupó al principio porque estábamos convencidos que habíamos dado en el clavo con nuestra propuesta de valor al cliente. Solamente luego entendimos que este no era el caso, y tuvimos que sopesar realizar un pivot vs. nuestro compromiso con el Banco Mundial e IPA.

 

2. Crecimiento planificado vs. orgánico: Dado el diseño por fases mencionado anteriormente, planificamos el crecimiento de Agruppa a un nuevo bloque de tratamiento cada semana. Este ritmo estaba perfectamente alineado con nuestras proyecciones de crecimiento al principio, y parecía como una estrategia de expansión saludable y controlada. Lo que no habíamos tomado en consideración era que dependiendo del enfoque estratégico y de la posición de capital de la empresa, querríamos crecer más rápido o más despacio que eso en algunos momentos. Para Agruppa, adherirnos al diseño por fases implicó expandirnos más rápido de lo que hemos debido hacerlo; ofrecer un servicio poco pulido a nuestros clientes y “quemándolos” en muchos casos; extender nuestros recursos humanos y capacidades sistémicas existentes en el momento; y a la larga crecer una operación ineficiente para quemar más capital de lo necesario (más sobre nuestro crecimiento acelerados en el Blog #1).

 

3. Fronteras naturales vs. artificiales para un negocio logístico: La aleatorización de los bloques implicó que frecuentemente los bloques de tratamientos compartían frontera con los bloques de control, creando islas “territorio-Agruppa”, donde las tiendas de barrio podían usar nuestro servicio. Aunque tratamos de definir los bloques basándonos en fronteras naturales como calles principales o canales, esto no siempre fue posible. El resultado fue un laberinto de bloques y fronteras que era difícil de navegar logísticamente, y que, aún más importante, era ineficiente. Estábamos enviando camiones de reparto más lejos de lo que habría sido necesario si hubiéramos podido ofrecer Agruppa en un área geográficamente cohesiva, y por ende creamos rutas de reparto que tenían poco sentido logístico. Adicionalmente, comunicar las fronteras por ruta a los transportadores con poca noción de lectura de mapas fue un reto, y aún más trata de que respetaran dichas fronteras cuando el potencial de comisiones de venta motivaba a los transportadores a reclutar clientes nuevos bajo su propia iniciativa. Nos detuvo de ordenar a nuestros transportadores a “vender todo, a cualquier persona” para evitar ventas cruzadas en los bloques de control. Esto fue culturalmente incomprensible para muchos de nuestros transportadores, y a la noción del negocio per se.

 

En retrospectiva, y a pesar de los pros lógicos de contar con el apoyo del Banco Mundial, aceptar ese “contrato lotería” y su correspondiente RCT fue contraproducente para una evolución de Agruppa astuta desde el punto de vista del negocio, ágil, y enfocada en el cliente. Mirando hacia atrás, consideramos que los costos ocultos de llevar a cabo este tipo de evaluación en una etapa tan temprana probablemente fueron más altos que las ganancias financieras y reputacionales que obtuvimos por trabajar con el Banco Mundial y correr un RCT. Sin embargo,  llegó en un momento en la trayectoria de Agruppa en el que nadie más estaba dispuesto a tomar el riesgo de financiar nuestra visión, y estaremos eternamente agradecidos por esto.

 

Esto en sí mismo debería ser una alerta a todos los inversionistas de impacto existentes y que afirman financiar a empresas en etapas tempranas, y que realmente requieren mucha tracción para apostar en las mismas (más sobre esta cultura de inversión aversa al riesgo en un blog post futuro). Más adelante, el apoyo del Banco Mundial y de IPA fue clave en levantar más inversión de fondos e individuos enfocados en impacto, dándole a nuestra historia de impacto social un nivel de credibilidad difícil de conseguir para cualquier empresa en etapa temprana. Esperamos que nuestros aliados en el Banco e IPA nos disculpen por haber usado resultados del estudio preliminares (!) para fines de levantamiento de inversión … justo otro punto de choque entre el sector público y privado. Nos sentimos orgullosos de haber unido al menos parcialmente este choque, el cual define al emprendimiento social en su núcleo. Agruppa no habría llegado a donde lo hizo sin este salto al vacío del Banco Mundial. Evaluaciones rigurosas como un RCT pueden generar datos contundentes, dando vida a tu propósito como empresa social. ¡Pero cuidado con conocer bien los costos!

 

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