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Cuando una buena propuesta de valor no es suficiente

Agruppa tuvo una propuesta de valor muy clara desde el principio: las tiendas de barrio que usaran nuestro servicio ahorrarían dinero y tendrían una vida más sencilla. Pero con el tiempo nos dimos cuenta que tener una buena propuesta de valor no es necesariamente es la receta perfecta para el éxito. Esta vez compartimos cómo redescubrir nuestros clientes nos abrió los ojos.

 

Agruppa tuvo una propuesta de valor muy clara desde el principio: las tiendas de barrio que usaran nuestro servicio ahorrarían dinero y tendrían una vida más sencilla. Sin Agruppa, los tenderos van al mercado central de sus ciudades casi todos los días, levantándose a las 3 o 4 de la mañana para hacer sus compras y volver a su tienda a las 7 a darle la bienvenida a su primer cliente. Esto no solo es una gran inversión en tiempo, sino también un costo de $150,000 COP o $50 USD por semana. Además, pone en riesgos su seguridad, más allá de ser simplemente un dolor de cabeza (¿a quién le gusta levantarse a las 3 AM todos los días? Exacto).

 

La misión de Agruppa era cambiar esta práctica ineficiente, ahorrandole a los tenderos tiempo y dinero, y facilitandoles la vida al llevarles los productos directo a sus tiendas (más detalles sobre nuestro modelo de negocio en posts previos).

 

La propuesta de valor, nuestra promesa, para las tiendas de barro era:

 

1. Frutas y verduras de menor precio;

 

2. Ahorros en el tiempo que gastaban en ir y comprar en el mercado central;

 

3. Ahorros en dinero de transporte.

 

 

¿Suena evidente? Eso era lo que pensábamos. Y no fue algo que casualmente nos inventamos, sino que habíamos llevado a cabo investigación de mercado extensiva incluso antes de iniciar nuestro primer piloto, pasando incontables horas entrevistando e interactuando con tenderos, como también supervisando los precios de mercado, conociendo a agricultores, y comprendiendo la cadena de valor. Y claro: básicamente todos los tenderos con los que hablamos confirmaron el gran peso que les significaba su abastecimiento, y demostraban mucho interés en recibir frutas y verduras más económicas directamente del campo (y claramente en poder dormir un poco más).

 

No obstante, desde el día uno de nuestras operaciones, luchamos por retener nuestros clientes. No es que la idea no les sonara prometedora. Simplemente no éramos tan buenos en pasar de la idea a la práctica. Luchamos con la calidad del producto, los tiempos de entrega, y el precio. No éramos tan buenos aún, o al menos eso pensábamos, y entonces seguimos trabajando más duro para lograrlo.

 

Luego de siete meses de operaciones, tuvimos la fortuna de lanzar un estudio riguroso para medir el impacto social de Agruppa, fondeado por el Banco Mundial. Nuestras métricas respondían directamente a nuestra propuesta de valor.  Las mismas tres razones por las cuales un tendero debía comprarle a Agruppa eran también los indicadores de cómo impactaríamos sus vidas positivamente. Esta coincidencia es típica en las empresas social que desarrollan servicios en pro de y por los cuales pagan las personas de escasos recursos.

 

Aunque los resultados de este estudio no son públicos aún, las conclusiones preliminares extraídas de encuestas realizadas seis meses después de iniciar el estudio fueron increíblemente alentadoras: las tiendas de barrio que le compraban a Agruppa vieron una disminución del 10%  en los precios de sus frutas y verduras, y redujeron el gasto en transporte por mitad. Al sumar estos ahorros, equivalían aproximádamente a 6 salarios mínimos colombianos por año (unos o $1,500 USD). Esto era mucho más de lo que jamás nos habíamos imaginado poder llevar a nuestros clientes.

 

Estábamos extasiadas. Desafortunadamente, nuestros clientes no lo estaban. Aunque habíamos construido una base de clientes muy leal de un lado, del otro estábamos luchando con la retención y perdiendo muchas tiendas luego de un par de compras. Algunos eran clientes constantes y recurrentes, pero aún así mucho más esporádicos de lo esperado. Y sólo algunos pocos compraban el tamaño de ticket que habíamos proyectado conservadoramente, basado en data que ellos mismos nos habían reportado. Sabíamos que seguíamos sin entregar exáctamente lo que les estábamos prometiendo, o al menos no lográbamos cumplir nuestra propuesta de valor todos los días (más sobre los supuestos que teníamos vs. la realidad en la practica).

 

Más allá de esto, nos enteramos que algunos transportadores que habíamos despedido antes por uno u otro motivo, habían seguido distribuyendo frutas y verduras a las tiendas de siempre bajo su propia iniciativa. La crisis era real, y nos había caído como un baldado de agua fría. Si bien obviamente había una demanda por el servicio de Agruppa, ya no podíamos determinar cuál era nuestra gran diferenciación. Si un transportador cualquiera a quien nosotras mismas habíamos contratado, capacitado, y direccionado hacia esta oportunidad podía seguir haciendo lo mismo por sí solo, entonces, ¿qué carajos seguíamos haciendo? ¿Por qué seguíamos quemando mucho dinero mientras los veíamos hacer exactamente lo mismo?

 

Por más que hicimos cálculos con nuestra data, y que hablamos con empleados que interactuaban constantemente con nuestros clientes, no lográbamos la claridad entre la retroalimentación alentadora y números que no coincidían. En ese momento, fuimos afortunada de recibir un apoyo pro-bono de Mighty Ally. Kathleen, una fundadora de la estrategia de consultoría para agentes de cambio, vino a Bogotá a unirse a nosotras para descifrar lo que sucedía, y realinearnos con nuestros valores, nuestra misión y el valor real que podíamos agregar a las tiendas de barrio que con tantas ansias buscábamos ayudar.

 

En tan sólo una semana, Mighty Ally analizó a Agruppa desde rayos-X y nos devolvió a lo más básico: interactuar con nuestros clientes. Volvimos al “descubrimiento de clientes” -a entrevistas semi-estructuradas apuntadas a revelar lo que realmente le importa a las tiendas de barrio, sus puntos de dolor, y sus valores más preciados. Fue revelador. Aunque siempre estuvimos en contacto con nuestros clientes, una vez iniciamos operaciones no habíamos regresado a hablar con ellos fuera de la interacción comercial. Como resultado, tampoco habíamos interactuado de cerca con tiendas de barrio que ya no le hacían pedidos a Agruppa. En esta ocasión, hablamos con todos nuestros clientes: los leales; los esporádicos; los que habían abandonado el barco; los felices; los disgustados y molestos. Con el apoyo de Mighty Ally, consolidamos todas estas conversaciones en un gran descubrimiento: el mercado de las tiendas de barrio con el que estábamos tratando de trabajar podía ser dividido en dos segmentos de clientes distintivos: las Sofías y los Óscares.

 

Las Sofías Sometidas-a-sus-Tiendas: son tenderos que tienen una razón práctica fuerte para no querer salir de sus tiendas e ir al mercado central. Puede que estén a cargo del cuidado de niños o personas mayores; o estar envejeciendo y estar cansados; o preocupados por su seguridad. Cualquiera que sea la razón detrás, realmente no quieren tener que ir. Consecuentemente, valoran mucho los domicilios a su tienda, y con frecuencia se convertían en clientes muy leales de Agruppa.

 

Los Óscares Ocasionales: sólo compraban en Agruppa ocasionalmente. Usaban Agruppa para las necesidades esporádicas que no justificaban una visita al mercado central, o para abastecerse de ciertos productos entre visitas al mercado. Pero los Óscares jamás dejarían su hábito de ir al mercado central como un todo. Contrario a esto, ir es central a su identidad como tenderos, a su vida social, e incluso a su ego, en tanto que apelaba a su necesidad primordial de haber seleccionado y negociado (o en buen colombiano “regateado”) el producto ellos mismos.

 

Resultó ser que las Sofías tenían tiendas más pequeñas que los Óscares, y como los Óscares solo pedían a Agruppa esporádicamente, sus tamaños de ticket eran igual o incluso más pequeños que los de las Sofías. Según nuestras estimaciones, los Óscares componían el 80% de nuestro mercado accesible, y las Sofías solamente el 20%. Como estos dos segmentos tienen necesidades y motivaciones tan distintas que los llevaban a Agruppa, es imposible servir a ambos bien al mismo tiempo (y se hizo evidentemente obvio que esto fue lo que nos hizo matarnos la cabeza durante meses). Servir solamente a las Sofías no era una oportunidad real de mercado, y para los Óscares nuestra propuesta de valor no era a prueba de bala.

 

Lastimosamente, no tuvimos suficiente flujo de caja para descifrarlo -para pivotear (a) a un servicio que fuera más atractivo para los Óscares, o (b)a un servicio que pudiera extraer más ingresos de las Sofías, todo mientras (c) manteníamos un impacto social. Este dilema fue lo que al final nos llevó a cerrar Agruppa. Aunque Mighty Ally no pudo recuperar un barco naufragando, su involucramiento con Agruppa (el cual fue mucho más allá de este redescubrimiento de nuestros clientes) fue increíblemente valioso para nosotras, y verdaderamente revelador. Gracias.

 

Nos quedan dos aprendizajes principales:

 

1. Aunque lo que ofrecía Agruppa era importante para todo el mercado, había otros factores más importantes para ciertos grupos. Sólo con que tu propuesta de valor sea atractiva para tus clientes objetivo, no quiere decir que automáticamente va a convertirlos y -aún más importante- retenerlos. Esto explica lo que siempre fue la ironía más grande: aunque nuestro impacto social en los clientes había sido corroborada por el estudio del Banco Mundial, nuestros clientes “simplemente no lo veían”.

 

2. Al construir y escalar una empresa, es absolutamente crucial hacer del descubrimiento de clientes una práctica recurrente. Aunque muchas empresas han construído buenos bucles de retroalimentación o “feedback loops” con sus clientes (lo cual es importante), esto es diferente. Es indispensable interactuar con clientes actuales, futuros, y pasados fuera de situaciones de ventas, para realmente comprender lo que motiva sus decisiones del día a día.

 

Estas lecciones llegaron muy tarde en nuestro camino de Agruppa. Esperamos que lleguen a tiempo para otros.

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